Être un leader, un vrai, qu’est-ce que ça signifie, au juste ? Une chose avant tout, je pense : être connecté aux autres à merveille. C’est-à-dire être un élément primordial de l’écosystème dans lequel on évolue, un élément qui contribue à son harmonie, un élément qui non seulement nourrit les autres, mais aussi se nourrit tout autant d’eux. Bref, c’est surtout une question de connexion.

Ainsi, un leader digne de ce nom se doit d’être doté d’une bonne intelligence émotionnelle. Il lui faut être en mesure de saisir les émotions qui traversent les uns et les autres, d’en tenir compte et d’agir en conséquence. Un exemple frappant : le bon leader, c’est celui qui réalise que son message – disons, la perte d’un client majeur – déclenche un vent de panique auprès de ses lieutenants, même si ceux-ci font tout pour rester de marbre, et qui spontanément trouve les mots pour arrêter leur tachycardie, alors qu’il n’avait pas prévu une telle réaction de leur part ; en revanche, le mauvais leader est celui qui ne se rend compte de rien, se contente de partager l’information brute avec ses lieutenants, et ne réalise pas qu’il vient de déclencher un véritable ouragan émotionnel, qui va dévaster une grande partie des employés.

Maintenant, ce que j’avance est-il vrai ? Ou à tout le moins, prouvé ? Eh bien, pour s’en faire une idée, je vais partager avec vous les fruits d’une étude intitulée Assessing collective affect recognition via the Emotional Aperture Measure et signée par : Jeffrey Sanchez-Burks, professseur de management à l’École de commerce Stephen-Ross à Ann Arbor (Etats-Unis); Caroline Bartel, professeure de management à l’École de commerce McCombs à Austin (Etats-Unis); Laura Rees, professeure de management à l’Université Vanderbilt à Nashville (Etats-Unis); et Quy Huy, professeur de stratégie à l’Insead à Singapour. Car celle-ci a mis au jour quelque chose de fascinant…

Les quatre chercheurs ont procédé à trois expériences visant à regarder s’il y avait une corrélation entre le fait d’être un bon leader (du moins, aux yeux de ceux avec qui ils oeuvrent au quotidien) et le fait d’être doué pour ressentir les émotions qui envahissent simultanément un groupe de personnes. Le principe était on ne peut plus simple… Il a été demandé à 91 managers de bien vouloir se prêter à un petit test. Il s’agissait de regarder une série de photos couplées par deux, la première montrant toujours une poignée de personnes vues de face, aux traits neutres, la seconde, les mêmes personnes, mais avec des expressions du visage variées (heureuse, malheureuse ou neutre). À noter que chacune n’était présentée que durant deux secondes, ce qui est très court pour repérer toutes ces informations.

À chaque fois, les participants devaient indiquer la proportion de personnes heureuses, malheureuses et indifférentes (ex. : 50% de personnes heureuses, 25% de personnes malheureuses et 25% de personnes neutres). L’objectif consistait à voir si les leaders en question étaient doués, ou pas, pour deviner en un clin d’œil les différentes émotions véhiculées par un groupe de personnes.

Puis, il a été envoyé un questionnaire détaillé aux personnes travaillant au quotidien avec ces mêmes managers, histoire d’évaluer précisément le leadership de chacun d’eux. Enfin, les quatre chercheurs ont analysé toutes ces données, à la recherche de la moindre corrélation entre elles.

Résultat ? Le voici :

> Le secret, c’est l’empathie collective. Plus un manager avait de la facilité à ‘lire’ en un clin d’œil les émotions du groupe de personnes en face de lui, plus ceux qui travaillent avec lui considéraient qu’il était un bon leader. Autrement dit, plus on est sensible aux émotions du groupe de personnes à qui on s’adresse – qualité que j’ai envie de dénommer ‘l’empathie collective’–, plus il y a de chances qu’on soit un vrai leader.

 

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– Article rédigé par Olivier Schmouker et publié par Les Affaires.